生産管理からみた工場評価　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　よくわかる「異常管理」の本　ムダをなくして利益を生み出す食品工場の生産管理　　農学博士　弘中　泰雅

　工場を評価する上で、社内的な評価であれ、外部からの評価であれ、あるいはM&Aを意識しての評価であれ、生産能力を評価することは極めて重要である。工場は生産をする場なので、工場を評価する場合、その生産能力を見極めることは至極当然のことであり、生産力の評価が工場の評価の最重要ポイントであることは間違いありません。

●工場の評価には設備などハードだけでなく、無形資産（ソフト）が大切である
　
　工場の生産能力は、建物や機械装置、いわゆるハード側面と、その生産管理能力、いわゆるソフト的側面がある。通常工場を資産として評価する場合は、いわゆるハード面を評価するわけだが、それだけで工場あるいは製造企業を評価することには問題があります。仮にハード側面でみても、例えば主力機械は同等品であっても、それらの制御系に差があれば生産力はことなる。ハード面を資産としてカウントしても、正しい工場の評価とは言えません。

　○工場のハード面でのレベルは同一であっても、生産力には大きな差が出ます。平たく言えば、如何に良いハード的条件が整備されていても、それを使いこなすソフト力、ここでは生産管理能力がなければ、生産性は一般的に低くなります。工場の付加価値＝工場売上−原料費　であるが、この差分はまさに生産装備と生産管理能力により、できると見ても良いだろう。この生産管理能力の差は、その工場の持つ人的資源、即ち無形資産で決まるといっても差し支え有りません。すなわち、工場の人材・組織の評価が極めて重要になります。

●工場にはいろいろな生産形態がある
　一口で工場といっても、工場は様々である。規模によって大工場もあれば、小工場もある。生産形態で言っても、人海戦術で生産をする労働集約型と大規模な装置で生産する設備型の工場がある。もちろんそれらは単純に分けることは難しく、中間的な工場もあれば、両方の特徴を持った工場もあります。

　○ジョブショップかフローショップ生産か？
　生産形態という見方でも、多に操作的な仕事が弱いゴムひもで結ばれた、ジョブショップ生産の工場と、連続したラインなどで工程が結合されている、フローショップ生産の工場があります。また最近ではセル生産という生産形態を当工場があります。

　○組み立て型かプロセス型か？
　典型的には自動車や電機に代表される、部品が組み合わされて製品になる、組み立て型工場もあれば、化学品や食品などに代表される、原料が変化して製品になる、プロセス型生産の工場もあります。これも簡単に区別できず、中間的なものもあれば、組み合わされた工場もあります。これはBOMを見ればその生産形態がおおよそ分ります。自動車のようにいくつもの部品が合わさって生産されるものもあれば、逆に石油製品のように原油あるいはナフサから分解されて製品になる物まで様々です。

　○工場を一括りにはできない　
　業種により、工場は様々である。例えば、電機工場、自動車工場、金属工場、機械工場、精密機械、繊維工場、化学工場、医薬品工場、食品工場など、数え上げれば限がないほどあります。仮に食品工場を例にとっても、それらの中には、パン工場、菓子工場、蒲鉾工場、塩干品工場、明太子工場、野菜水煮工場、ハム・ソーセージ工場、缶詰工場、・・・・・などなど数え切れないくらいりまする。したがって、一見同レベルに見えても、業種によりその工場のポテンシャルは異なります。

　○同一業種であっても、工場は千差万別である
また同業種であっても、工場規模や装備率によって生産形態は変わるし、立地の条件によっても生産形態はことなる。もちろん経営者の考えによっても異なります。

●工場の評価を行うためには
　したがって工場を評価する場合は、先ずどのような工場であるかを認識する事が大切です。例えば同じような装備率だとしても、業種によっては最も機械化された工場であるかも知れないが、他の業種であれば最も機械化が遅れた工場である可能性もあります。

　このように工場の評価は資産評価だけでは十分では有りません。工場を評価する場合は、生産とは何か？どのような生産形態か？　しかも工場といっても業種によってかなり異なります。業界によって基準も異なり、その業種の他社との差が、評価できなければ正しい評価は出来ません。

　我々工場DD評価研究会は、このような見地で対象となる工場の生産能力を分析します。そして、どのような業種であろうと、対象の工場に対してライトパーソンを適切に派遣できる体制を敷いています。工場（実力）評価の案件があれば、是非私どもにお声を掛けて下さい。

　　　　　　　　　　　　　　中小企業診断士　村田　哲也
●品質管理にはこんな問題がある
　メーカーにとって、「顧客指向」「品質重視」は品質管理の基本理念ですが、実際の企業活動においてこれを徹底し、継続して実践することは非常に困難である。品質管理部門では常に次のような悩みを抱えて、対応に苦慮しているのが実情です。
　・社外クレームや社内品質不良が一向に減らない
　・内容を分析すると、慢性的なものが多く、打つ手が見つからずお手上げ状態
　・いくら全数検査をしても、その網の目をくぐって不良品が流出してしまう
　・ポカミスも多く、いくら注意を促してもまたミスが発生する
　・再発クレームも多く、客先からはその都度叱責される
　・外注品は特に気をつけねば危なくてしようがない
　　　　　　　　等々、組立型であろうが、プロセス型であろうが、似たり寄ったりの悩みが有ります。

●ISO9001（品質管理のマネジメントシステム）を認証取得しているのに・・・・
　　ISO9001は品質管理がきちんとできていると評価される企業に付与される国際規格ですが、せっかく苦労して、時間と労力とお金を掛けて、取得しても、画期的な効果がなかなか出てこなく、相変らず、前述の悩みを抱えているのが実情です。
　　お客からは「ISO9001を取っているのに、こんな状態ですか」と皮肉交じりの非難を浴びせられている企業も多くあります。　どこかがおかしく、どこかがうまくいってないのです。

●価値ある品質管理とはこのようなものです
　前述のような悩みや批評は、多かれ少なかれ、企業がかかえているものですが、では一体「品質管理」とは何ものなのでしょうか。品質管理とは「顧客満足」である、といわれている。従って品質管理のレベルの高い企業は、顧客満足度が高く顧客からは益々評価されて、低い企業は、顧客から受ける評価はますます低くなり、挙句の果ては顧客から「そっぽ」を向かれることになりかねません。従って工場を評価する場合、品質管理のレベルを正しく評価しなければ、将来に禍根を残すことになります。

●品質管理の出来てない会社をM&Aすれば悔いを千載に残すことになる
　工場管理における品質管理のウェイトは、益々高くなってきています。品質に問題のある製品を作っている工場は、仕事の仕組みに問題があり、また従業員のモチベーションが上っていないと想定されます。これでは顧客に満足されるはずがなく、またＭ＆Ａをしても重い荷物を背負うことになりかねません。
　いまや、「品質」は工場運営の基本の「キ」ともいうべき管理項目です。この重要な項目の評価は、モノづくりのプロが集まった当研究会の得意とする分野であり、正確な評価と適切な対応策を提供することができます。

●当研究会は工場の品質管理がきちんとできているかどうかを判断します
　前述のなやみ（問題）を抱えている工場は、仕事のプロセス（仕事の進め方）に欠陥がある場合がほとんどです。
　当研究会では、豊富な経験と実力を持ったコンサルタントが工場現場に行き、プロセス型はプロセス型の、組立型は組立型の観点から、まずそれぞれのプロセスにおける問題点の抽出を行い、トータル的な品質管理能力の評価を行います。
　その内容は、一例を挙げれば
　「トップは品質管理に対して、どの様な意識を持って、企業運営を行なっているか」　という類いのものです。
　このような評価項目が当研究会のマニュアルとして所有し、企業規模に関わらず、抜けのない評価を行なうことができます。

　在庫管理からみた工場評価
『在庫を見れば、その企業の問題点が分かる
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中小企業診断士・ITコーディネータ　佐藤俊一
●在庫の評価と圧縮ポイント
　デューデリジェンスの際に、以下のような疑問をもたれたことはないでしょうか？

○買収価格算定において
　・「在庫を売却した場合、本当にこの金額が回収できるのか？」

○買収後のロードマップ検討において
　・「在庫金額は、当該企業の業種・業態において妥当な金額なのか？」
　・「キャッシュフロー改善のため、どこまで在庫を圧縮できるのか？」

●バランスシートの数値だけでこれらの回答を得ることは難しいでしょう。
　一口に在庫といっても、それぞれに異なった「存在理由」があり、異なる「売れ方」をしています。十把一絡げにして扱っては判断を誤ります。
　・売れなくて倉庫に残っている「不良在庫」なら、簿価がいくらであろうとも、たたき売ろうにも売れないでしょうし、
　・お客様への対応上必要な在庫を無理に圧縮してしまっては、欠品のために商機を逸し、そのお客様を失ってしまうかもしれません。

また在庫は、その存在理由をたどっていくことによって、当該企業の製造・営業・購買、調達など業務オペレーションの実力・弱点やその改善の方向（それが在庫の圧縮ポイントです。）、さらには戦略上重要な情報を読み取ることができる重要な資料でもあります。

●在庫の評価ポイント〜
　当研究会では独自の手法で在庫の中身を子細に分析することにより、御社に、現時点での適切な在庫評価と、Ｍ＆Ａ後の企業価値向上の可能性について情報を提供します。
　・在庫が罪庫になっていないか
　・在庫金額・在庫月数だけでの評価は危険です！
　・材料であれ、仕掛品であれ、商品であれ、在庫は何のためにあるのでしょうか？
　　お客様のほしい時に、ほしい数だけ、瞬時に商品がつくれて、配送できるのなら、どの在庫も不要です。しかし、現実には、お客様の要望される納期と仕入れ先を含む当該企業の対応力にはギャップがあります。そのギャップを解消しお客様の要望に応　えるための必要最小限の在庫であればよいのですが、
　・「お客様の要望は日々変化しているが、それを在庫にすばやく反映しているか」
　・「お客様の要望納期にあわせるべく、社内の仕入れ方法や製造方法や売り方の改善をとことんやっているか」

○実際には、購買・製造・営業などの各部門が、これらの取り組みを真剣に行うことなく、安易に在庫に頼り、売れない在庫を大量に抱えてしまっていることが多いのです。

＊　Ａ社では、製造部門が納期対応と称して、調達がコスト低減と称して、営業が顧客サービスと称して、各々の部門の都合で「安易に」在庫。その後、顧客の状況が変化し売れなくなって、不良在庫で倉庫がいっぱい。トップが在庫削減の大号令を出すことに。各担当者は部門間の調整を嫌い、部門内で手がつけやすく削減金額を達成しやすい「売れ筋品」の在庫を安易に減らして欠品頻発、顧客から大クレーム、そして経営は・・・・。
　　　笑うに笑えないケースです。まさに在庫は、罪庫なのです。

○在庫を一品一品評価していくことは気の遠くなる作業ですが、当研究会独自の手法により短期間で実施いたします。
　・在庫の圧縮ポイント〜売れ方に合わせる・企業として在庫を決める〜
　・売れ方に合わせて、作り方(仕入方)を変え、在庫品種と在庫量を決める。
　
　いままで述べてきたように、在庫には一つ一つに異なった存在理由（原因）があります。
それをきめ細かく見て、本当に必要な在庫かどうか、在庫量かどうかを見極め、将来の動向も予測して、在庫ポイント(材料・部品・製品等)・在庫品種・在庫量を適切なものとすることにより、在庫の大幅圧縮を実現します。

●部門で在庫を決めるのではなく、企業として決める
　在庫圧縮の取り組みを始めると
　購買部門では、「まとめて仕入れないとコストが下がりません！」
　製造部門では、「仕掛品を多めに置かないと、納期対応できません！」
　販売部門からは、「在庫がないと売れません。欠品で逃してもよいのか！」
　　　　　　　　　等々、「できません」の大合唱になるものです。

　これを部門縦割りのまま無理に進めようとすると、その部門にとってやりやすいものから減らしがちです。Ａ社の事例のように
、金額の大きい売れ筋商品やそれに使う仕掛・材料を大幅に削減して、大切な顧客に迷惑をかけ経営に大きな影響をもたらす・・・といったことも生じます。

また、在庫圧縮に継続して取り組んでこられた企業でも、部門内でできることは相当程度実施ずみで、部門間が連携して取り組まないとできないようなところ、さらには取引先企業を含めたサプライチェーン全体にかかわるところが残されています。
　各部門やサプライチェーンをいかに連携させて、企業として在庫を最適な状況（材料在庫か、仕掛在庫か、商品在庫か・在庫品種をどうするか・どれだけ在庫するか）にしていくかがポイントになります。
　当研究会では、豊富な経験に基づいた手法により、在庫評価とＭ&Ａ後の在庫圧縮の可能性について、適切に判断し情報提供いたします。また「在庫」問題を、生産・営業・購買(仕入)、調達をはじめとする企業の業務オペレーションの課題としてとらえ、改善活動の協力体制の構築から、効果的で実行可能な改善案づくりとその実行についてご支援いたします。

●対象企業のデーター・情報が少ない場合の診断方法：
　例え直接情報が得られなくても、次のような方法で粗方診断できるものです。○ＩＳＯの認証は受けているようですか？や工場の周辺観察から５Ｓ（整理・整頓・清潔・清掃・躾）状況を観察してみましょう
○ハローワーク等公的な機関の情報から人事・労働関連情報は得られませんか？
○退社時間時の従業員観察で覇気やモチベーションの匂いを嗅ぎ取ってみましょう
○出来れば、公式、非公式を問わずアンケートや面談のチャンスをつくり、更に正確な情報を入手し分析できればベターです
○特に、顧客を探り当て貴重な人材育成関連情報が得られる可能性もありますので挑戦してみましょう

●工場評価研究会は次のような人材育成関連メニューが提供出来ます：
　Ｍ&Aや工場再生計画の折に、
○人材育成や評価の上での問題点を調査、分析、提案
○部門別（技術/生産/購買）・階層別（新人/中堅/管理職）・個人組織別の視点でアプローチ
○ビジョン、部門テーマ、モラル・モチベーション、指導力（コーチング）、ミエル化、組織・制度化、成果検証の切り口でPDCAサイクルを追求
○必要に応じ、個人毎教育プログラムもテイラーメイドで作成
○工場での品質、技術、生産管理、購買各部門活動における改善指導までリンク可能
○ご要望に応じ、工場での各種人事・教育制度構築のサポートも可能

●人材育成関連コンサル実績の紹介：

次のような指導経験を積み重ね、実績と成果に裏づけされたコンサル活動を継続・強化し、皆様方のご要望に応えています。
○活動フィールド　表面加工、組み立てライン、製造開発・技術部門、設計会社他
　　　　　　　　　　　　機械装置、電子・電機部品、塗料、造船、制御システム他
○成　果　物　　　　階層別研修プログラム、人事評価・賃金制度、新人徒弟制度他

　知財の視点から見た工場評価
　　貴社は価値ある“知財・ノウハウ”を有するか？　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中小企業診断士　山口彰男

　企業がその価値を評価される機会はそう多くあるものではないが、融資を受ける、あるいは合併を考える、更には事業転換として事業の売却を考える場面に評価されます。　
　最近は経営者の能力より不動産価値が中心に評価された結果、バブルが弾けて不動産価値の下落で金融機関は多くの不良債権を背負うことになりました。従って、企業の価値は事業が生む利益構造：ビジネスモデルや経営者の能力が再度見直される方向にあります。
　このビジネスモデルの競争力の源泉はどこにあるかを考えると、その企業が持つ知財やノウハウであることが多い。これは単純に沢山特許・実用新案や商標登録を持っていると言うことではなく、価値ある“知財・ノウハウ”を持っており、これが活用されていることです。
　特許等を取っても、まだ市場が成熟せず、価値が評価されない場合もあります。しかし、いざ事業を始めようとしたとき、他社の特許等が障害となり事業を諦めるか、あるいは使用権を支払うことになることもあります。

　そういうことを避けるためにも、先行特許をＩＰＤＬなど活用して調査しておく必要があります。特許庁への出願特許の調査は講習を受けることで誰でもできるようになりますが、やはり慣れないと効率的な調査は難しいものです。また、該当業界の専門知識がないと特許の持つ意味や価値は評価が難しいです。

　工場診断グループには各業界の経験者がいるので、その企業の持つ“特許等、ノウハウ”の価値の評価や他社の先行特許等との関係を明らかにし、事業の方向付けを可能にできます。

　事業展開の場面において、知財関係で疑問、障害が懸念される場合の相談に応じております。

　このような職場環境ならケガや事故は起きるのが当たり前。

○B職場　
　・整理整頓が行き届き、通路が白線できちんと引かれていますか?
　・上司は、安全に厳しく信頼の置けるリーダーですか?
　・生産性は上がり、不良も少ないですか?
　・毎日が楽しく、職場の仲間同士で創意工夫や助け合いの精神がみなぎっていますか?　　等々

これらが、すべてイエスなら、職場環境は良好で、ケガや事故はA職場に比し、間違いなく少ないでしょう。

多分、その会社の職場環境はA,Bどちらかでしょう。
　あるいは、B職場に近くても、A職場のような雰囲気は依然として存在し、続いているかもしれません。B職場を作るにはどんな点に気を付けて取り組んだらよいのでしょうか?

○ケガや事故の発生原因~意外に些細なことが疎かに
　・ケガや事故は、なぜ起こるのでしょうか?
　・ケガや事故の原因は何でしょうか?
　・本人の自覚が足りないと簡単に割り切って、対策を打っていないのではないでしょうか?

○安全に対して管理監督者が、何をすべきかを知っているか?
　安全衛生の確保された職場は、職場の長のリーダシップとメンバー各人の安全衛生に対する強い意識から生まれます。些細なことも疎かにしない精神が大切です。
　・安全訓練は、部下に任せきりで、マンネリ化していないか?
　・衣服の汚れ、ボタンのかけ忘れ、脱落は気になりませんか?
　・実地訓練~やっているか
　・安全への実地訓練はどんなことをしているか?
　・始業時には、安全確認はどんなことをしていますか?
　・健康管理とメンタルヘルスにどんな配慮をしていますか?

　これらの問題をひとつひとつ解決していくのが、安全衛生管理です。安全衛生に対する意識は、人間の本能的な自己防衛の意識であり、その意識を高めるための知識の習得と実地訓練が良い職場環境づくりには絶対必要です。
　安全衛生管理に対する正しい知識を身につけ、実践できたなら、ケガや事故は確実に減り、職場の人間環境も改善され、生産性も向上するでしょう。

○業務オペレーションとの整合性
　当研究会では、単に安全衛生管理を追求するのではなく、職場の求める生産性向上等の目的に対して、どうあるべきかを探ります。安全衛生管理に対する豊富な知識と経験を生かし、その企業の職場環境にふさわしい対策を模索し提言をするように努めています。まずは、業務オペレーションの生産性を維持し、効果的で実行可能な改善案づくりを進め、その速やかな実行を支援します。

　原価管理からみた工場評価
　　「原価の見える化」ができる工場なら将来も利益を確保できる！
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中小企業診断士　土肥　謙三
●企業の原価に関する課題

　メーカーにとって、以下のような問題があります。
　・円高で採算がとれない。
　・新規受注がとれない。
　・市場や顧客からさらに厳しい低価格製品の提供を要求されている。　
　・他社と比較して、自社のコストレベルが判らない。
　・製品別原価や部門別の利益が判らない。
　・工場間・設備単位・工程別の原価が把握できない。把握していない。
　・現場のコスト変動の把握が不十分である。（例：不良率が原価で評価できない）　等々

  ○以上の課題が解決できるのが「原価の見える化」です。

　　しかし、「原価の見える化」ができるための前提条件があります。
　・前提条件−１：受注と生産のための適切な見積もりが出来ていること。
　　この「適切な」という意味は顧客と自社がＷｉｎ−Ｗｉｎの利益を確保できる見積で、
　　工場でも安心して生産と改善のできる見積です。
　　よくあるケースでは営業が工場の実態も把握せず永遠に利益の出ない受注を取ってくることです。
　　この売価は妥当で、受注後も継続して生産ができるとどのようにして判断しますか？

　・前提条件−２：現場のＱＣＤ（品質・原価・納期）体制が出来ていること。
　　現場の品質や生産・納期は現場を見て、データを見ればある程度判断できます。
　　しかし、現場の原価体制の良し悪しはどうして判断しますか？

　・前提条件−３：社内の原価データが整備されていること。
　　原価データとは製造原価計算書、賃金台帳、材料標準・仕様書、資産台帳・設備仕様書、
　　レイアウト図、品質工程書・作業標準、標準時間表、作業日報等を言います。
　　各企業ではすべて揃っているというものばかりです。しかし、「原価の見える化」のできる
　　データが整備されている会社は少ないのです。たとえば大部分の企業の資産台帳は税務処理用
　　で「原価の見る化」では活用できません。他のデータも同様です。

　　では、どのような整備状態であれば「原価の見る化」ができる状態なのでしょうか？

　・前提条件−４：作業時間の見える化ができていること。
　　「作業時間の見える化」とは作業の異常がわかり、原価計算ができる時間が把握されていることです。
　　原価は単価×数量で把握することができます。単価は材料単価や賃率等で、
　　数量とは完成や使用数量および工数（作業時間）です。
　　多くの企業では作業日報で作業時間が把握されていますが、大部分日程管理が目的になっていて
　　「原価の見える化」には使えません。

　　では、どのような作業日報であれば「原価の見える化」に活用できるのでしょうか？

　・前提条件−５：「原価の見える化」を進めることができる人材がいること。
　　財務や経理の専門家はどの企業にもいますが原価の解る人は少ないのです。
　　経営トップも財務データは解っても原価が解る人は少ないのです。
　　原価が解る人は必ずしも経理部門や財務の人ではありません。この原価の解る人材がいない企業は
　　「原価の見える化」を進めることもできません。

では、「原価の見える化」を進めることができる人材とはどのような人でしょうか？

●作業改善や不良低減等企業では日々利益を出すための改善が進められています。
でも、その改善が企業利益に貢献するかを判断できるメジャー（ものさし）の一つが原価です。
コスト効果の少ないものや工程をいくら改善しても企業にとっては人件費を無駄に使っていることになります。
現在もまた将来も原価がつかめないような管理をしている会社をＭ＆Ａすれば、
しばらくして利益も出ず、足手まといとなる可能性は大きいといえます。

●当研究会は工場の原価管理ができているか、できる可能性があるかどうかを判断します。
　「原価の見える化」の前提条件と原価管理のレベルを判定し、原価管理体制に問題があれば将来の
　原価企画、原価管理・改善のシステム構築の支援や指導を行います。